Stil der Arbeit

Aufgabe und ihre Ausfüllung ist immer vom Kunden abhängig und wird auch genau nach dem Kundenwunsch durchgeführt. Die besten Ergebnisse werden aber erreicht, wenn Stil der Arbeit dem Kunden passt – wenn die Methoden, Verfahren und Denkweisen für den Kunden sofort verständlich sind.

Der Text unten stellt den Leitfaden für 3 typische Situationen vor, wo externe Unterstützung behilflich sein kann.

Stabilisierung der langfristig problematischen Q-Situation
Lösung der schwerwiegenden Beanstandung beim Lieferanten
Durchführung von Prozessaudits

Der Text wurde auf typische Situation angepasst: manuelle/halbautomatische Fertigung der Komponente in Automobilindustrie. Der Text dient dem potenziellen Kunden zu grober Vorstellung, was zu erwarten ist – weitere Information steht auch auf der Seite ERFAHRUNG zur Verfügung. Eventuelle Fragen werden natürlich gerne beantwortet (siehe STARTSEITE für Kontakt).

1. Stabilisierung der langfristig problematischen Q-Situation

Situation: Einige Monate von ständigen Q-Problemen, unterschiedliche Fehler. Bisherige Maßnahmen sind nur teilweise wirksam. Typischer Einsatz 4x 1 Woche innerhalb 2-3 Monaten.

Einhaltung von Regeln
Die Firmen mit temporären Q-Problemen haben meistens nicht so große Mängel in Systematik, wie in ihrer Einhaltung und in allgemeiner Funktion der Qualitätssicherung in der Fertigung. Wachhundfunktion mit strikter Verfolgung der Abläufe in der Fertigung tags und nachts ist genau die Aufgabe für erste Tage – mit eindeutigem Ziel, für diese Tätigkeit die Q-Mitarbeiter zu motivieren und eventuell heranzuziehen.

Priorität: Personal und Materialhandling
Im Fall, dass das Spektrum der Fehler vielfältig ist, ist Einstellung von dieser Priorität meistens der gute Weg zur Stabilisierung. Einzelfehler vom Personal und Vermischung vom Material (unterschiedliche Bearbeitungsstufen, fehlerhafte Teile) verursachen oft in diesen Situationen mehr als 50% aller Fehler. Teilverbesserung kann bei Mitspiel der Q-Abteilung relativ schnell kommen (einige Wochen).

Druck auf Standardisierung der Operationen, die die Mitarbeiter durchführen – besonders Reihenfolge der Operationen, Teilefluss und Layout vom Arbeitsplatz sollten auf einem Typ vom Arbeitsplatz immer identisch sein.
Druck auf eindeutige Materialzuordnung. Bearbeitungsstand muss von erstem Blick klar sein. Material ohne klare Zuordnung geht sofort in den Schrott – dieses Verfahren ist zwar am Anfang etwas Kostenaufwendig, für die Motivation vom Fertigungspersonal aber einzigartig und wertvoll.

Maximale Ausnutzung von bestehenden internen Abläufen
Keine neue Methoden und Experimente bis Stabilisierung der Situation!! Kritische Situation in der Fertigung kann in keinem Fall z.B. mit 6σ Einsetzung effektiv gelöst werden – Potenzial der Q-Mitarbeiter muss kurzfristig auf effektive Eliminierung der Fehlerursachen konzentriert werden, nicht auf die Aneignung der Systematik.

Einsatz von einfacher Logik
Viele Probleme haben sehr einfache Ursachen. Mindestens für den Anfang sind komplizierte Denkmodelle zu vergessen... Wesentliche Vereinfachung vom Problem führt natürlich nicht immer ins Ziel (es gibt wirklich auch komplizierte Probleme), für viele Probleme ist das aber der schnellste und effektivste Weg zur Lösung. Allgemein gilt: Einfachheit und Robustheit gehen meistens Hand in Hand...

Motivation der Q-Mitarbeiter
Langzeitprobleme in Qualität sind oft mit ungenügender Motivation der Q-Mitarbeiter begleitet (besonders Belastung mit Tagesgeschäft, mit endlosen und nicht effektiven Besprechungen und Telekonferenzen…). Der Betreuer darf in solcher Situation in keinem Fall noch mehr Stress bringen, Entlastung und ein Paar Scherze wirken hier deutlich mehr, als negative Motivation. Das Ziel ist eindeutig: Q-Mitarbeiter sollten mitspielen und auch mehr Zeit direkt in der Fertigung verbringen.

[ zurück ]

2. Lösung der schwerwiegenden Beanstandung beim Lieferanten

Situation: Schnelle Reaktion auf eine aktuelle und schwerwiegende Beanstandung beim Lieferanten ist notwendig. Endkunde verlangt präzise und systematische Bearbeitung der Beanstandung. Typischer Einsatz: 1-3 Tagen.

Abwicklung nach klassischem Konzept
Fehlerbegrenzung → Sofortmaßnahmen → Analyse → Abstellmaßnahmen → Report → Verifizierung

Fehlerbegrenzung
Fehlerbegrenzung von systematischen Fehlern ist meistens nicht kompliziert – mit Ausnahme der Betriebe, wo FIFO nicht so richtig funktioniert. Wichtige Informationen: Kennzeichnung auf dem Teil und auf der Verpackung, logistische Abläufe, erste grobe technische Fehleranalyse. Bei Feststellung der Unsicherheit muss Fehlerbegrenzung entsprechend verbreitet werden.
Bei kritischen Einzelfehlern mit unklarer Ursache geht man leider nicht so einen systematischen Weg – hier spielen oft unbestätigte Vermutungen und Intuition die Rolle. Man arbeitet nur mit Wahrscheinlichkeiten, Entscheidung ist natürlich auch immer von Wichtigkeit des Fehlers abhängig.

Sofortmaßnahmen
Maßnahmen zur Vermeidung von weiterer Herstellung und Verbreitung der Fehler. Sie bestehen meistens aus zusätzlichen Kontrollmaßnahmen, die manuell durchgeführt werden. Sofortmaßnahmen in diesem Sinn sollen jedoch schnell abgebaut werden, weil sie nach gewissem Zeitraum die Wirksamkeit und Effektivität verlieren.

Analyse
Der schnellste Weg ist Versuch um Simulation des Fehlers (falls das technisch möglich ist und nur falls Schritte des Prozesses mit Fehlerauftreten bestimmt werden können). Falls es nicht möglich ist oder nicht zum Ziel führt, sind mehrere analytische Methoden einsetzbar – z.B. Ishikawa Diagram mit Untergliederung nach 5M oder 5x warum, am besten in Kombination mit Brainstorming.
Die beste Methode für Verifizierung der Analyse ist aber immer die Simulation - es ist der beste Nachweis, dass die Fehlerursache tatsächlich entdeckt wurde.

Abstellmaßnahmen

Poka-Yoke ist immer die beste Lösung. Je technisch einfacher, desto wirksamer.
Es gilt generell, dass technische Maßnahmen bevorzugt sind, weil sie langfristige Wirkung haben. Die Lösung muss aber dem Charakter der Linie entsprechen und darf nicht Robustheit der Linie bedrohen (hier z.B. Ausstattung der ursprünglich einfachen Vorrichtungen mit komplizierten Sensoren bringt oft unerwartete negative Folgen).
Änderung der Methode ist auch als Abstellmaßnahme akzeptabel. Die Fertigungsmitarbeiter müssen sich aber mit der Änderung identifizieren, und sie sollte idealweise für Fertigungs-MA keine zusätzliche Arbeit bringen, sonst wird diese Änderung oft (besonders bei Nachtschichten) ignoriert.
Einmalige Maßnahmen ohne Änderung im Prozess (typisch Mitarbeiterschulung) werden als zusätzliche Maßnahmen gerne akzeptiert, als Vermeidungsmaßnahmen sind diese aber langfristig ganz unwirksam.

Report
Immer nach 8D (die Methode ist gut, übersichtlich, verständlich, und in Automotive immer akzeptiert).

Verifizierung (nach gewissem Zeitabstand)
Es gibt zwei grundsätzliche Fragen:

Wurden die Maßnahmen wirklich genau so implementiert, wie dem Kunden in 8D beschrieben? (Eventuelle spätere Änderungen sind akzeptabel – bei der Implementierung muss man oft unerwartete Probleme lösen. Die Ersatzmaßnahme soll aber identische oder bessere Wirksamkeit haben und der Kunde muss rechtzeitig informiert werden.)
Sind die Maßnahmen wirksam? (aufgrund interne Fehlerstatistik und kurze Interviews mit Fertigungspersonal)

[ zurück ]

3. ProzessAudits

Situation: Notwendigkeit von Prozessbeurteilung mit anderer Sichtweise; Keine Kapazität von eigenem Personal für das Audit
Bemerkung: Audits werden nach VDA6.3 oder nach internem Verfahren durchgeführt. Audits werden immer im Namen vom Besteller durchgeführt, d.h. keine "3-rd party" Audits sind möglich.

Langfristig geplante Audits
Komplette Beurteilung von ganzem Prozess (meistens 2 Tage). Alle Abweichungen werden dokumentiert. Als Basis für die Beurteilung werden prozessbezogene Punkte der Zertifizierungsnorm verwendet (ISO TS 16949, eventuell nur ISO9001), zusammen mit schriftlichen Vereinbarungen Kunde-Lieferant und anderen für Prozess vorgeschriebenen Unterlagen.

Problemlösungsaudits
Ziel vom Audit ist nicht eine riesenlange Liste der Abweichungen zusammenstellen, sondern 2-3 wichtigste Mängel des Prozesses zu verbessern, die auf aktuelle Probleme großen Einfluss haben. Falls man klare Prioritäten setzt, ist es mehr wahrscheinlich, dass diese Themen wirklich effektiv bearbeitet werden. Kleinere Abweichungen kann man nur als Empfehlungen im Bericht formulieren, damit Personal von zu großer Anzahl der Punkte zur Bearbeitung nicht frustriert oder demotiviert ist.

[ zurück ]